Según las investigaciones de la Universidad de East Anglia UEA, las empresas familiares que buscan la próxima generación para hacerse cargo deben prepararse para eventos inesperados, como Brexit.
En lugar de tratar de proteger a las empresas del mundo exterior y excluir a los miembros no familiares de asumir cargos superiores, las empresas familiares modernas deberían abrirse a la colaboración y la experiencia externa.
Deberían priorizar equipar a todos sus miembros para lo "inesperado, lo errático y lo externo", más que para la búsqueda de la longevidad y las relaciones amistosas internas. Los autores sostienen que esto es particularmente importante cuando se están produciendo rápidos cambios sociales y económicosfuera del negocio.
El paso de un negocio a la próxima generación se conoce comúnmente como planificación de sucesión. Utilizando una empresa de construcción familiar en Escocia como un caso de estudio, el Dr. Zografia Bika y el Dr. Fahri Karakas de la UEA, y el Profesor Peter Rosa de la Universidad de EdimburgoBusiness School, analizó el proceso de sucesión durante tres generaciones.
Como parte del proyecto mundial STEP Prácticas exitosas de emprendimiento transgeneracional, investigaron cómo los valores familiares, el conocimiento y los recursos empresariales surgieron o fueron transferidos de los fundadores a las generaciones posteriores. Los hallazgos, publicados en la revista Revisión de negocios familiares , muestra cómo ha cambiado el proceso de sucesión tradicional.
Donde una vez que la generación anterior les enseñó 'en el trabajo' desde una edad temprana, conocida como 'socialización interna', los miembros más jóvenes ahora se relacionan con partes interesadas y pares externos, conocidos como 'socialización interactiva', para traerlosnuevas habilidades y conocimientos. Esto a menudo puede implicar trabajar en otro lugar en una industria diferente o relacionada antes de unirse a la empresa familiar.
Un tercer proceso, 'socialización experiencial', ve a los miembros más jóvenes de la familia utilizando sus experiencias externas y su propia participación en el negocio para informar mejor cómo reproducir sus valores.
El autor principal, el Dr. Bika, profesor asociado de emprendimiento en la Norwich Business School de la UEA, dijo que Brexit era un ejemplo de un evento externo inusual que podría afectar a las empresas familiares.
"Cuando el cambio que tiene lugar fuera del negocio es rápido, sus nuevas experiencias y la forma en que experimenta el contexto se vuelven muy importantes.
"Eventos como Brexit podrían hacer que las empresas familiares se preocupen por la sucesión, la generación anterior podría pensar que la generación más joven puede lidiar mejor con ella y adelantar la sucesión. Para que una empresa se adapte a algo como Brexit podría llevar años, pero algunas empresas lo haránsolo he tenido meses "
El Dr. Bika agregó: "Si bien una mentalidad empresarial se puede 'nutrir', que se desarrolla gradualmente con el tiempo, o 'transmitir' a través de procesos de socialización tradicionales, también se puede cultivar orgánicamente a través de la interacción entre pares y el aprendizaje experimental.
"En lugar de los límites departamentales, las reglas básicas y las herramientas de capacitación, sugerimos que las empresas familiares modernas necesiten más espacios abiertos y eventos de colaboración que reúnan a diversas partes interesadas y reconozcan una variedad de experiencias personales, roles cambiantes y estrategias emergentes en un contexto flexible y cambiante"
Los autores dicen que los hallazgos tienen implicaciones para la capacitación en planificación de empresas familiares, que ya no deberían verse como un proceso interno que gira en torno a la transferencia sistemática de valores y conocimientos de la generación anterior a la más joven, sino que incluyen pares, mentores, accionistas minoritarios,asesores profesionales y gerentes no familiares, que pueden no ser impulsados por objetivos compartidos o constituir un equipo sucesor.
Agregan que cuando el cambio es rápido, la generación anterior puede beneficiarse de la 're-socialización'.
"Este estudio proporciona una justificación para introducir una capacitación y tutoría de re-socialización más formal para los líderes de negocios familiares", dijo el Dr. Bika. "La generación más joven puede enseñar a los miembros mayores de la familia lo que necesitan saber y hacer en el nuevo contexto empresarialDe hecho, en tiempos de cambios rápidos, las actitudes, el conocimiento y las habilidades de la generación anterior, transmitidos concienzudamente a sus hijos, pueden ser contribuyentes activos al fracaso empresarial.
"En nuestro estudio de caso, la re-socialización se ha convertido en una estrategia consciente en el negocio. Una junta de directores familiares y no familiares que se mueve rápidamente, una estrategia de crecimiento menos autosuficiente, un enfoque proactivo para la creación de oportunidades empresariales,como una nueva inducción y otros programas personalizados para aprendices, y la adopción de nuevas prácticas gerenciales 'modernas', como las nuevas oficinas de plan abierto, se encuentran entre una serie de cambios recientes que han revertido años de prácticas de gestión familiar más tradicionales.
"Esto se ilustra mejor con los intentos de involucrar más a los accionistas en el funcionamiento de la empresa, lo que requiere que muchos reconsideren y abandonen los supuestos más preciados".
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Materiales proporcionado por Universidad de East Anglia . Nota: El contenido puede ser editado por estilo y longitud.
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