Aunque las personas poderosas a menudo tienden a decidir y actuar rápidamente, se vuelven más indecisas que otras cuando las decisiones son más difíciles de tomar, sugiere un nuevo estudio.
Los investigadores descubrieron que cuando las personas que se sienten poderosas también se sienten ambivalentes acerca de una decisión, dividida entre dos opciones igualmente buenas o malas, en realidad tienen más dificultades para tomar medidas que las personas que se sienten menos poderosas.
Eso es diferente a cuando las personas poderosas se enfrentan a una decisión más simple en la que la mayoría de las pruebas favorecen una elección clara. En esos casos, son más decisivos y actúan más rápido que otros.
"Descubrimos que la ambivalencia hizo que todos tomaran una decisión más lenta, pero afectó particularmente a las personas que se sentían poderosas. Tardaron más en actuar", dijo Geoff Durso, autor principal del estudio y estudiante de doctorado en psicología en The Ohio StateUniversidad.
El estudio fue publicado en línea en la revista Ciencia psicológica .
Richard Petty, coautor del estudio y profesor de psicología en Ohio State, dijo que otras investigaciones que él y sus colegas han hecho sugieren que sentirse poderoso les da a las personas más confianza en sus propios pensamientos.
Eso está bien cuando tienes una idea clara sobre la decisión que quieres tomar. Pero si te sientes poderoso y también ambivalente sobre una decisión que enfrentas, eso puede hacerte sentir aún más en conflicto que otros, dijo.
"Si crees que tus pensamientos positivos y negativos son correctos, te congelarás y tardarás más en tomar una decisión", dijo Petty.
El estudio incluyó dos experimentos separados que reclutaron a estudiantes universitarios como participantes. Se les dijo que el objetivo de los experimentos era comprender cómo las personas toman decisiones sobre los empleados basándose en información limitada.
Cada participante recibió 10 comportamientos atribuidos a un empleado llamado Bob. A algunos se les dio una lista de comportamientos que fueron completamente positivos o completamente negativos, mientras que a otros se les dio una lista de cinco comportamientos de Bob que fueron positivos y cinco que fueron negativos.
Una de las conductas negativas fue que Bob fue atrapado robando la taza de un compañero de trabajo cuando lo dejó en la cocina de la empresa. Una conducta positiva fue que Bob había cumplido o vencido a todos menos uno de sus objetivos de ganancias desde que fue contratado.
Después de enterarse de Bob, se les pidió a los participantes que escribieran sobre un momento de sus vidas en el que tenían mucho poder o muy poco poder sobre los demás. Este ejercicio de escritura se ha demostrado en otros estudios que induce sentimientos momentáneos de poder o impotencia entreaquellos que completan la tarea.
En este punto, los investigadores pudieron comenzar a medir cómo interactuaban los sentimientos de poder con los sentimientos de ambivalencia hacia el empleado.
Se pidió a los participantes que calificaran en qué medida se sentían en conflicto, indecisos o mezclados sobre sus actitudes hacia Bob, todas medidas de ambivalencia. Como era de esperar, aquellos a quienes se les dijo que Bob mostró una mezcla de comportamientos positivos y negativos se sintieron mucho más ambivalenteshacia él que aquellos a quienes se les dijo que sus comportamientos eran todos positivos o todos negativos.
Luego se les preguntó qué tan probable sería que retrasarían la toma de decisiones sobre el futuro de Bob con la compañía, si se les daba esa oportunidad.
Cuando se les presentó un perfil ambivalente para Bob, los participantes que se sintieron poderosos tenían más probabilidades que otros de querer retrasar la decisión. Pero cuando el empleado se presentó como totalmente positivo o totalmente negativo, aquellos que se sintieron poderosos fueron menos propensos queotros que quieran retrasar la acción.
Después de responder cuánto querían retrasar la decisión, llegó el momento de la verdad para los participantes. En un estudio, tuvieron que decidir si promocionar a Bob haciendo clic en una tecla del teclado de una computadora. En un segundo estudio, decidieronsi despedirlo de la misma manera.
Sin su conocimiento, los investigadores midieron cuánto tiempo les tomó a los participantes hacer clic en la tecla para promocionar o despedir a Bob.
Los resultados mostraron que, en general, las personas se tomaron más tiempo para decidir cuando se enfrentaron con el perfil del empleado que mezclaba comportamientos positivos y negativos. Pero aquellos que se sentían poderosos aún tardaron mucho más en tomar su decisión que aquellos que se sentían relativamenteimpotente.
"Las personas poderosas se sienten más seguras que otras en sus propios pensamientos, piensan que sus pensamientos son más útiles y más verdaderos. Pero eso puede ser un problema si tu pensamiento es que no estás realmente seguro de la mejor manera de proceder".Dijo Durso.
"Mientras tanto, las personas que se sienten menos poderosas están menos seguras acerca de la validez de sus pensamientos de todos modos, por lo que piensan que también podrían tomar una decisión"
Durso y Petty creen que esta interacción entre el poder y la ambivalencia puede afectar a los líderes en cualquier rol, incluidos aquellos en los negocios y el gobierno.
Un ejemplo es el presidente George W. Bush, quien después de su elección en 2004 proclamó que estaba listo para tomar medidas: "Realmente no vine aquí [solo] para ocupar el cargo ... Vine aquí para conseguir algocosas hechas "
Pero al determinar si retirar o reforzar las fuerzas estadounidenses en Irak, el presidente Bush, famoso por describirse a sí mismo como "el decisivo", declaró que "no sería apresurado a tomar una decisión". Luego retrasó su decisión dos vecesmás de dos meses
Este estudio sugiere que la indecisión de Bush no fue sorprendente dado su poder como presidente y el complejo y ambivalente problema que enfrentó.
"Las personas en el poder reciben las decisiones más difíciles. Tienen mucha información contradictoria que tienen que procesar y sintetizar para emitir su juicio", dijo Durso.
"Es irónico que sus sentimientos de poder puedan hacer que les sea más difícil llegar a una respuesta que si se sintieran menos poderosos"
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Materiales proporcionado por Universidad Estatal de Ohio . Nota: El contenido puede ser editado por estilo y longitud.
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