Más de una década después de la introducción del primer teléfono inteligente, ahora estamos inundados de tecnologías siempre activas: correo electrónico, mensajería instantánea, redes sociales, Slack, Yammer, etc. Toda esa conectividad significa que estamos constantemente compartiendo nuestras ideas., conocimiento, pensamiento y respuestas. Seguramente que la "sabiduría de la multitud" es buena para resolver problemas en el trabajo, ¿verdad?
Nueva investigación realizada por el profesor asociado de la Harvard Business School Ethan Bernstein y sus colegas, que se publicará en línea la próxima semana en Actas de la Academia Nacional de Ciencias PNAS , sugiere que "siempre encendido" puede no ser siempre efectivo."Intermitente" podría, en cambio, ser mejor para resolver problemas complejos.
En su estudio, los tres investigadores: Bernstein, el profesor asistente Jesse Shore de la Escuela de Negocios Questrom de la Universidad de Boston y el profesor David Lazer de la Universidad Northeastern, reunieron y estudiaron los resultados de una serie de grupos de tres personas que actuabanuna tarea compleja de resolución de problemas: los miembros de un grupo de grupos nunca interactuaron entre sí, resolviendo el problema de manera completamente aislada, los miembros de otro grupo de grupos interactuaron constantemente entre sí, como lo hacemos cuando estamos equipados con tecnologías siempre activas;y un tercer grupo de grupos interactuó solo de manera intermitente.
A partir de investigaciones anteriores, los investigadores anticiparon que los grupos en los que los miembros nunca interactuaron serían los más creativos, presentando la mayor cantidad de soluciones únicas, incluidas algunas de las mejores y algunas de las peores, que representan un alto nivelde variación que surgió de su trabajo solo. En resumen, esperaban que los individuos aislados produjeran algunas soluciones fantásticas pero que, como grupo, tenían una baja calidad promedio de solución debido a la variación. Ese resultó ser el caso.
Los investigadores también anticiparon que los grupos que interactuaban constantemente producirían una calidad de solución promedio más alta, pero que no encontrarían las mejores soluciones con tanta frecuencia. En resumen, esperaban que los grupos que interactuaban constantemente fueran menos variables peroel costo de sus mejores soluciones es más mediocre. Ese también fue el caso.
Pero aquí es donde los investigadores encontraron algo completamente nuevo. Los grupos que interactuaron intermitentemente solo preservaron lo mejor de ambos mundos en lugar de sucumbir a lo peor. Aunque los grupos interactuaron solo intermitentemente, tenían una calidad promedio de solución que era casiidéntico a aquellos grupos que interactuaron constantemente y, sin embargo, al interactuar solo de manera intermitente, estos grupos también conservaron suficiente variación para encontrar algunas de las mejores soluciones también.
Quizás el resultado más interesante fue que los de alto rendimiento pudieron mejorar aún más al aprender de los de bajo rendimiento solo en condiciones intermitentes. Cuando los de alto rendimiento interactuaban constantemente con los de bajo rendimiento, había poco que aprender de ellos, porque los de bajo rendimientoen su mayoría solo copiaron las soluciones de alto rendimiento, y los de alto rendimiento probablemente los ignoraron. Pero cuando los de alto rendimiento interactuaron con los de bajo rendimiento solo de manera intermitente, pudieron aprender algo de ellos que les ayudó a lograr soluciones aún mayores al problema.
Bernstein y sus coautores ven una serie de implicaciones laborales para estos hallazgos, incluidas las ventajas de alternar esfuerzos independientes con el trabajo grupal durante un período de tiempo para obtener beneficios óptimos. De alguna manera, así es como se ha trabajado en las organizaciones- con individuos trabajando solos, luego reuniéndose en una reunión, luego regresando a trabajar solos, etc. Pero esos ciclos se están rompiendo por el avance constante de la tecnología ". A medida que reemplazamos ese tipo de ciclos intermitentes con tecnologías siempre activas,podríamos estar disminuyendo nuestra capacidad para resolver bien los problemas ", señala Bernstein.
Los investigadores ven paralelos en una serie de tendencias en las organizaciones de hoy. Los enfoques ágiles para el trabajo en equipo tienen algunas de estas características intermitentes, dado que están organizados en "sprints", reuniones de personas que se enfocan en un problema particular y duran solo un corto tiempotiempo. Del mismo modo, los hackatones están cada vez más diseñados para proporcionar, a través de sus horarios, cierta intermitencia de interacción.
Además, las organizaciones conocidas por su excelencia en creatividad e ideas de lluvia de ideas, como IDEO, a menudo usan un proceso que tiene intermitencia incorporada. Incluso las oficinas abiertas, un concepto sobre el cual Bernstein ha completado recientemente la investigación, a menudo tienen algunos espacios grupales cabinas, salas de reuniones y espacios individuales cabinas telefónicas, pods en los que la interacción se puede detener por un período de tiempo.
Dados sus hallazgos en este estudio, los investigadores concluyen que estas herramientas basadas en el diseño para lograr una interacción intermitente en lugar de constante pueden ser aún más importantes para la productividad y el rendimiento de la organización de lo que se pensaba anteriormente. Y advierten que la marcha hacia la tecnología siempre activa- y cada vez más herramientas de colaboración digital en el trabajo - no deberían perturbar el aislamiento intermitente que esas prácticas traen, para evitar que los grupos logren su mejor desempeño colectivo para resolver problemas complejos.
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Materiales proporcionados por Harvard Business School . Nota: El contenido puede ser editado por estilo y longitud.
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