La sabiduría convencional ha sostenido que impulsar el rendimiento del equipo en el lugar de trabajo debe centrarse en recompensar a equipos enteros que se desempeñen bien, y que recompensar a los individuos aumenta la competencia en lugar de ayudar al rendimiento del equipo. Pero una nueva investigación publicada en el Revista de Psicología Aplicada encuentra que recompensar a los trabajadores individuales puede aumentar el rendimiento tanto para otros trabajadores como para el equipo.
"Nuestros hallazgos se basan en experimentos de laboratorio y de campo en China, y esos hallazgos nos dicen que reconocer a los miembros individuales del equipo puede aumentar el rendimiento del equipo", dice Bradley Kirkman, coautor de un artículo sobre el trabajo, Profesor Distinguido General Hugh Sheltonde Liderazgo y jefe del Departamento de Gestión, Innovación y Emprendimiento en la Facultad de Administración Poole de la Universidad Estatal de Carolina del Norte. El documento fue coautor de investigadores de la Universidad de Iowa, la Universidad Cristiana de Texas y la Universidad de Tsinghua.
En experimentos de laboratorio, los investigadores hicieron que 256 estudiantes de una gran universidad china realizaran tareas individuales hacer cajas pequeñas, y luego se combinaron en grupos para realizar una tarea de equipo construir las cajas en torres. Los investigadores elogiaron al mejor desempeñoen la mitad de los equipos, y repitió las tareas individuales y de equipo. En esta segunda ronda, los equipos cuyo mejor desempeño había sido elogiado mejoraron significativamente tanto en las tareas individuales como en las de equipo: no hubo mejora entre los equipos que carecían de un miembro de equipo elogiado.
Luego, los investigadores probaron estos hallazgos entre los trabajadores de una gran empresa manufacturera en el norte de China. Algunas divisiones de la empresa adoptaron programas de "empleado del mes" para reconocer a los mejores empleados en los equipos, y otras no. Los resultados fueron similares:solo aquellas divisiones que destacaron a los de mejor desempeño vieron mejoras tanto en el desempeño individual como en el del equipo.
"En contraste con gran parte de la sabiduría convencional de que reconocer a las personas podría perjudicar de alguna manera el éxito del equipo, descubrimos que reconocer a los miembros individuales del equipo ayuda a los equipos de dos maneras importantes", dice Kirkman. "Primero, los miembros del equipo observan el comportamiento de los demás.y se propuso emular el éxito del mejor desempeño de su equipo. En lugar de estimular el resentimiento en un equipo, como podría ser el caso de las recompensas financieras, el reconocimiento público de los de alto desempeño en realidad motiva un fuerte deseo de tener éxito en el resto del equipo.miembros. A estos los llamamos "efectos indirectos de reconocimiento" porque se transfieren de un miembro del equipo a otro.
"Segundo", agrega Kirkman, "porque cada miembro del equipo está cambiando su comportamiento para que coincida con las acciones del miembro más exitoso del equipo, el rendimiento de todo el equipo aumenta. Y descubrimos que estos efectos indirectos se magnifican si elel destinatario de la recompensa es alguien que es central para el equipo, es decir, alguien a quien otros miembros del equipo recurren a menudo para obtener ayuda ".
Sin embargo, Kirkman tiene dos advertencias para las empresas que desean implementar los hallazgos.
"Primero, asegúrese de que todos los líderes de equipo de la compañía estén utilizando estos programas de recompensa", dice Kirkman. "Descubrimos que cuando solo algunos equipos tienen un programa de recompensa, el rendimiento en realidad cae en los equipos que no lo tienen.
"En segundo lugar, asegúrese de que los líderes de equipo sean justos al decidir qué miembros del equipo reconocerán", dice Kirkman. "Es probable que todos los beneficios positivos de reconocer a los miembros individuales del equipo desaparezcan si los premios se basan en arbitrarias, no laboralesfactores o la recompensa de las 'mascotas del maestro' "
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Materiales proporcionado por Universidad Estatal de Carolina del Norte . Nota: El contenido puede ser editado por estilo y longitud.
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